見證者，不僅為見證而來。經歷了“十一五”“十二五”“十三五”三個五年規劃，中國市場經濟在持續的產業升級中取得了輝煌成就，跨國企業也在不斷本土化的過程中，做好了應對長期發展、拓展優勢領域的戰略布局。作為兼具醫療和消費雙重屬性的領域，眼科賽道跑出了一批優質企業，豪邁眼科正是細分領域的佼佼者，也是跨國企業在中國發展的見證者和實踐者。  

行看潮翻覆，坐觀云卷舒。作為一家橫跨安全、環境與分析和醫療三大領域的產業集團，英國豪邁集團有四分之三的子公司在亞太地區開展業務，為集團創造了16%的全球收入，中國因具有長期的彈性增長動力，已經成為英國豪邁集團在亞太區的戰略目標市場。  

如果把時間線拉得更長，2006年9月,英國豪邁集團邁出了戰略性的前進步伐，正式將中國作為亞太區發展戰略的一個重心,對旗下子公司在中國的業務給予了最直接的支持。  

豪邁眼科事業部隸屬于集團旗下健康醫療事業部，可以說是中國“敞開大門”的受益者和親歷者。若將過往的十六年視為豪邁眼科在中國的創業階段，那么未來十年，豪邁眼科將以怎樣的戰略和布局，迎接自己的加速發展期？  

“在企業的加速發展期，我們將從產品進口的模式，盡快切換為中國組裝、中國制造、中國創造乃至中國外輸全球的模式?！焙肋~眼科事業部大中華區總經理胡方舟認為，“本土化戰略”體現出豪邁集團對中國的信心和承諾，也將在全球產業鏈大大提升中國創造的影響力以及話語權。  

豪邁眼科事業部大中華區總經理胡方舟  

一個中心+三個基本點  

始終堅持“長期主義”  

2008年對于中國而言是一個不平凡的年份，北京奧運會盛大舉行，“鳥巢”體育場呈現的一幕幕精彩畫卷，吸引了大洋彼岸胡方舟的目光，更深深地觸動了他內心深處的那份歸屬感。  

彼時，作為一名投資機構的從業者，胡方舟已經在一次又一次商業談判和數據分析過程中，經歷了從業務拓展、戰略規劃、市場策劃、產品管理等全方位歷練，能夠從更全面的視野看待行業和企業發展，也更加堅定了對中國市場發展的信心。  

作為極具發展前景的領域，生命安全技術的應用在日常生活和醫療健康方面無處不在。無論是人口增長和城市化進程中保障生命和工作人員安全，改善食品和水質，監測空氣污染，還是隨著人口老齡化和生活方式的改變，滿足日益增長的醫療需求，創新產品和創新技術推陳迭代，讓胡方舟更加堅定了醫療健康領域的發展信心。  

從進入豪邁集團開始，胡方舟就要求自己和團隊足夠敏捷，這不僅意味著對前沿技術和用戶需求充分聚焦，而且需要堅守初心，在長期戰略和短期績效上能夠有平衡的把握。  

想要做到這一點，并不容易。胡方舟認為，對于一家跨國企業，“敏捷”主要體現在一線營銷人員能夠快速洞察客戶，內部運營機制能夠及時響應，真正做到“以客戶為中心”“聚焦患者需求”，提供專業的、多維度的、有溫度的服務。  

這種對于醫療行業發自內心的認知，與豪邁集團的長期愿景頗為契合。英國豪邁集團在安全、環境與分析和醫療三個領域擁有近50家公司，這些子公司深耕于這些領域的細分市場，并連續40多年保持兩位數的銷售增長和5%的股息分紅增長。  

就眼科領域來看，豪邁眼科事業部旗下包含廣為熟知的四大品牌：Keeler、Volk、MST、Medicel。這些產品不僅涵蓋了基礎診查中必不可少的鏡頭、檢眼鏡、眼壓計、裂隙燈和超聲設備，更有MST、Medicel品牌產品專注為白內障手術提供創新的精密器械和IOL推注器。  

胡方舟在采訪中介紹，在不同的歷史階段，這些卓越的眼科品牌和公司加入豪邁集團的“大家庭”，而在每一個細分領域，豪邁集團也通過去中心化的業務模式給予每個子公司充分授權，以求及時、精準地服務客戶，這也是從集團層面長期堅持“敏捷”管理的重要體現。  

“以客戶為中心，敏捷性優于一切、人才為先、著眼成長但簡單的組織架構?！边@是胡方舟歸納的長期主義管理經驗，也是他認為醫療產業投資與醫療運營管理存在的共性，用他的話來說，概括為“一個中心+三個基本點”。  

用產品和服務賦能  

推動“中國創新”走向全球  

長期主義常常意味著順勢而為，同時需要針對細分的醫療市場終端客戶需求痛點有著更貼切的理解和投入，伴隨客戶及合作伙伴共同成長。  

眼科是一個手術科室，醫生的動手能力很強，要求也很高，臨床專家往往非常注重理論與實踐的結合，很多前沿的治療方法和創新技術也常常從眼科領域開始，因此眼科也是一個在學術上走的比較快速、比較前沿的臨床學科，被譽為“金眼科”。  

同時，醫療健康產業是典型的政策導向型市場，與國家產業政策和行業發展趨勢緊密結合。今年一月份，國家衛健委發布《“十四五”全國眼健康規劃（2021-2025年）》強調：聚焦重點人群、重點眼??；關注兒童青少年、老年人兩個重點人群，聚焦近視等屈光不正、白內障、眼底病、青光眼、角膜盲等重點眼病，推廣眼病防治適宜技術與診療模式，提高重點人群眼健康水平。  

臨床端對前沿技術的渴望，市場端巨大的未被滿足的臨床需求，讓豪邁眼科的中國“本土化戰略”加大馬力完善中國市場布局顯得恰如其時。如今，在胡方舟的規劃中，企業發展的藍圖正在慢慢展開畫卷。  

“一直以來，國家對用眼健康和眼科事業投入了相當多的支持和資源，從提升白內障手術率及提高醫保及保險覆蓋率的指導性文件到教育部關于青少年近視眼防治和降低的要求，都系統且明確地為行業指明了發展方向?！焙街蹚娬{，基于醫療產業的實踐經驗，跨國企業的本土化戰略，將是企業跨越成長周期，獲得進化與突破的必然選擇，本土化的實質正是跨國企業將研發、生產、運營等全方位融入的過程。  

豪邁眼科事業部在中國穩步成長，即使在疫情影響下，依然保持著高速增長。據介紹，過去的兩年時間，豪邁眼科大幅轉變了業務模式，貼近終端用戶，減少中間環節，實現了年均40%左右的業績增幅。  

考慮到“三醫聯動”改革持續深化，醫療衛生資源進一步均等化，對于未來的市場前景胡方舟信心滿滿。他認為，中國目前仍處于眼科醫生短缺的狀態，能夠進行眼科手術的醫生則更加稀少，醫生數量與患者需求不對等，這是一個亟待彌補的短板，也是一個極具前景的發展機會。  

“國內醫生一天的手術量或許比國外醫生一個月的手術量更大，因此他們也更加注重效率，豪邁眼科一直關注臨床治療場景對效率的追求，通過不斷完善設備產品，力求更加契合中國特色的醫生需要以及患者需求；未來，豪邁仍舊希望保持4~5倍于市場增速的快速增長，不斷提升產品品質和服務體驗，賦能中國的醫生和護士，為中國‘光明’事業添磚加瓦?！?nbsp; 

在胡方舟自己的眼中，他是一位管理者，也是一位普通的醫療行業從業者，自己所做的一切，都是為了更好地實現服務中國患者、服務中國醫生，推動產品以更高的品質活躍于中國市場乃至全球市場，這同時也是豪邁集團和豪邁眼科長期堅持的使命。  

主題對話  

“堅持本土化戰略”  

問題：高質量發展”轉型升級的市場機遇，您如何審視當下眼科賽道的發展現狀？  

胡方舟：從市場規模來看，中國眼科醫療服務市場規模從2015年的人民幣507.1億元增長到2019年的人民幣1037.4億元，年復合增長率高達19.6%。中國市場將成為豪邁眼科戰略重點區域這是毋庸置疑的。  

從實際情況來看，以近視和干眼癥為例，至2021年，中國近視和干眼癥患者人數分別近7億人和3億人；青少年總體近視率居高達53.6%，國家已制定具體目標和技術指南來強力干預近視防控工作，有效的防控手段將會成為未來近視防控的“大需求”。  

從供給端來看，中國的眼科醫生和患者的比例存在極大的不匹配。全國13000家左右的公立醫院中約8000多家擁有眼科專業，全國45000多名眼科醫生中手術醫生占比不到50%。一方面豪邁眼科通過與多家教學醫院的深入合作，積極配合眼科醫生的教學和培養，另一方面，這些短期的供需矛盾也為中長期的發展提供了巨大的潛力。  

從資本市場來看，眼科賽道也是方興未艾。我們看到從產業鏈的方方面面，以及企業標的成熟度的各個階段，資本都為眼科行業的發展提供了活力和血液。眼科行業的企業也不斷成功在大陸和香港的資本市場上市，這也是很好的證明。  

一言以蔽之，伴隨著老齡化加劇、人們生活方式的轉變、青少年近視比例的不斷攀升，眼科患病率居高不下，供給端的短期矛盾，中國眼科醫療器械行業市場潛力巨大，這一賽道整體呈現出體量大且增速快的發展趨勢，資本市場更是助力這一騰飛的過程。  

問題：聚焦中國未被滿足的臨床需求，豪邁眼科的本土化生產將如何延續“全球經驗”？  

胡方舟：本土化是我們全球整體戰略中的重要一環，但并不是全部。過去幾年，我們能在動蕩的大環境下取得高速的增長，得益于依托于全球資源作為平臺，“始于本土戰略，終于無縫執行”。一方面不能生搬硬套全球的戰略，因為中國的市場，特別是醫療市場，有其獨特的系統和模式。當然，這也得益于我之前的外企經歷，可以說完全把全球戰略套用在中國市場，很少看到成功的案例。  

本土戰略源于對本土市場的深刻洞見。在任何國家，醫療行業都是典型的政策導向產業。我們的區域擴張戰略就順應了國家“十四五”關于推動優質醫療資源擴容并下延的要求，這就取得了良好的效果。產品線的戰略也抓住了近視防控的細分市場和國家對青少年近視防控和近視矯正工作的指導。加速陽光采購網的掛網策略也符合國家現在集中采購的透明化要求，這對整個行業特別是優質企業是個好消息。  

當然，整個戰略的重點就是本土化生產?；貧w醫藥產業初心，以高質量產品滿足未被滿足的臨床需求，始終是以患者為中心，通過技術引入，本地化的生產設施和高標準的質量管理體系，讓患者能夠獲得更加優質的治療體驗和健康獲益，這是我們和核心目標，也是我們堅定推行“本地化生產”的關鍵策略。  

如今，隨著國家踐行“雙碳”及綠色經濟發展目標，引導市場和產業轉型，以求真務實、開拓創新的科學理念為指導，推進“ESG”戰略，已成為企業長期可持續發展的共識。  

豪邁眼科傳承“聚焦創新、引領精準”的宗旨，持續升級ESG體系，將其納入企業的團隊架構、日常流程、業務管理中，另一方面不斷加強研發創新投入，以國際化的質量管理體系帶來了更多兼顧安全性、有效性、環保性的產品。  

問題：中國醫藥產業正在從“中國制造”向“中國創造”升級。豪邁眼科提出“本土化戰略”，圍繞本土化研發方面，有怎樣的部署？  

胡方舟：中國整個醫療產業一直面臨著幾個主要矛盾，比如患者人數和醫護工作者的不匹配，需要長期投入的慢性疾病和醫療資源緊張的不匹配，地區性資源配置的矛盾，青少年眼病，特別是近視眼的突出問題等等。這些差異化的需求并非全球性單一的方案能解決的。  

我們的本土化戰略，也希望在這幾個突出矛盾點，通過加大投入在本土建立扎實的研發和拓展團隊，產生針對于中國特色的一些解決方案，比如快速，遠程診療，輔助性判斷等等。  

同時，我們從產品管理團隊，研發團隊，整個從構想ideation，商業計劃，驗證，最小化產品（MVP）到商業化整個流程的建立，在這三個方面會去全面地考慮研發廣度和深度的配合。創造的成功絕不僅僅是單純一個研發方面的成功，而是一整套體系的成功。  

在數字化方面，中國也在很多方面走在了前沿，在這一方面，我對于豪邁的人才儲備和應用也充滿信心。  

問題：對于豪邁眼科來說，針對中國市場的本土化運營，有哪些重要戰略意義？  

胡方舟：得益于國家頂層政策的指揮，中國眼科發展迅猛。隨著人們用眼負擔加重和老齡化趨勢的發展，眼科疾病的患病人數呈現上升趨勢，眼健康問題在現代社會尤為突出，是社會日益關注的焦點問題。減輕致盲性眼病負擔是眼科診療的核心目標，此外，由于眼病?？品N類的細分程度較高，人們以更好的視覺質量作為追求目標，多樣化、多層次的眼健康診療需求亟待解決和優化。  

從現實意義來看，眼科藥械供給端還存在治療科學和技術上的缺口。比如全球致盲的第一大病因白內障，是我國老年人中發病率第一的眼部疾病，但目前沒有藥物可以治愈，病人主要是通過手術和醫療器械進行治療。這使得眼科相關疾病對更好的藥和更優的醫療器械擁有巨大的市場需求。  

從豪邁眼科本身來看，對于我們的敏捷性文化以及人才為先都具有重大意義。本土化的運營使得眼科內部的協同效應和敏捷性充分地得到了體現。我們四家子公司的產品雖然不盡相同，但是在白內障，青光眼，眼底乃至視光方面很多的應用場景以及客戶資源有相當的重疊，通過人力資源，市場，銷售，產品線以及內部長效協調機制，已經形成有效正反饋。這也使得豪邁眼科大中華區過去兩年的主動人員流失率（regrettableattrition）幾乎是0。成功的本土化運營對于我們的人才戰略也頗有助益。除此之外，每年11月，英國豪邁啟動“未來領袖”招聘項目，旨在吸引高素質人才，為全球及亞太地區尋覓并培養未來的商業領袖，進一步促進業務發展；同時開展的亞太區商業洞察項目，結合真實的商業挑戰，如市場洞察、技術趨勢和創新等，通過英國豪邁集團商業精英的引領和輔導，發展來自科學、技術、工程和數學專業的高潛力學生。  

關于豪邁眼科“本土化”的戰略構想，我們期望能成為中國眼科領域的出發點，將更多先進的理念、技術帶來，激活整個產業鏈生態，帶動眼科診療全方位的發展。就像電動車行業領軍企業的引入，幫助在中國建立起完整的產業鏈，成為行業的出發點、激活點。  

問題：您對于豪邁眼科在中國市場的表現有哪些期待？希望取得怎樣的里程碑成果？  

胡方舟：我們有六點期待。第一對客戶和患者，希望成為他們的第一選擇，有質量地滿足他們的需求。第二對員工，希望豪邁眼科能成為他們發展的平臺和起跳器。第三對合作伙伴，希望他們能和我們共同成長，共同為醫療產業鏈做出貢獻。第四對社會，豪邁眼科積極履行社會責任，在殘聯和援非的項目上都可以看到我們的身影。第五對可持續ESG目標，在我們內外部的考評中ESG已經成為重要的指標和方向。第六對股東，我們相信在做好前面五點之后，我們對股東的可持續的財務回報會水到渠成。  

三年內，我們期望能夠完全做到本土制造，并且能夠完成供應鏈的本土化。對于供應鏈上的合作伙伴，我們希望能帶動他們與豪邁一同成長，真正實現供應鏈本土化。  

五年內，我們希望能夠完成中國的“本土化”研發，由中國團隊進行研發，首先在中國完成商業化銷售，并完成產品出海，讓中國創造走向世界。  

從“本土化”戰略出發，貫徹本土化的質量、研發、運營，需要再接再厲，勇攀高峰。  

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